一般人认为，积极要求与大企业联合重组的企业一定是日子过不下去了才想要迈出这一步，而浙江的水泥企业是希望日子过得更好而决定迈出这一步的。

浙江水泥企业因自觉运用先进技术、淘汰落后生产工艺，而形成有褒意的水泥行业“浙江现象”。但浙江水泥企业也有难解的困局，即每家企业都购进昂贵的先进设备，造成了重复建设。同时，区域的行业布局也不合理。而且，当地市场经济发达，彼此竞争过度，把价格压得很低，大家利润都很薄。这种现象也被称为带有贬意的“浙江现象”。

具体到我们这家企业，是一家有五十年历史的国有企业改制为民营企业，然后又与央企重组的。重组前，我们作为当地企业改制的样本，呈现出良好的发展态势，日子过得也不错，但是我觉得越发展越有危机感。我们强烈认识到，水泥行业是一个资本密集和技术密集的行业，单门独户地干，要保持领先，持续进行产业结构调整，能力不足；在市场上，跟国际国内同行比，山外有山，我们毕竟规模不够大，再努力，也很难做区域领导者；另外，要抵御风险，大企业更有优势。我们的想法也是浙江众多水泥企业的普遍想法。

有了这样的想法，我们就开始寻找联合重组的大企业，前后谈了好几年，找了好几个目标。有国外一流的大企业，也有国内同行业巨头，还有国内跨行业的大集团。之所以选择中国建材，最开始是被宋总的感染力所吸引，他很理解人、尊重人，很宽厚。再一个就是他们的理念和制度很吸引人。比如他没有说“兼并收购”，而是提“联合重组”。这看起来好像只是词语的转换，但其实更是理念上的飞跃。前一个词给人的感受是“拿钱走人”，后一个词则给人平等共享的感觉。再比如他提出要“央企市营”，即企业资产是国家的，但是要市场化经营，这对大家也很有吸引力，觉得加入的是具有现代理念的国有企业，对未来很有信心。

更为重要的是，中国建材把收购重组的资金付给我们的同时，不是请我们走人，而是邀请我们留下来加盟这个新组建的企业，让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业的成果，充分信任、保留和善待我们的经营团队。我们原来的企业里从董事长、总经理到财务总监等等，原班人马几乎全部留下，这在过往传统的收购兼并模式中，是不多见的。一般企业收购后往往要把对方经营班子换掉以保证控制权。中国建材的联合重组保留经营班子，是中国建材对我们的信任。我们留下来，然后又把这些钱大部分投入了这个新组建的企业，是我们对中国建材的信任。看起来，钱出去又回来，但企业机制有了根本改变，而且赢得了一个高度负责的经营管理团队，大家共同发展，这是很高明的重组理念。也正因为企业里面“有我一份”，过去我们改制后的那种市场机制还在，大家都很努力在做事，要干得更好。信任，是最能激发人的积极性、主动性和创造性的。

重组以后，企业在充分信任的前提下，在管理上用了两个“抓手”。一个是对标管理，一个是辅导员制度。即所有企业向同类的优秀企业看齐，对照优秀标准学习、赶超。如果干得不好，达不到标准，集团会派人进行辅导，如果还不行，再换人。另外，集团推行了一套标准化的管理方法，使管理有了科学依据。

从重组的效果来看，在去年遭遇国际金融危机的不利影响下，重组后的浙江水泥企业没有倒闭，而且行业整体走出低谷，价格回归价值，成为地方经济的增长点。且在大企业的带动、引导下，区域内水泥企业布局更加理性，避免了无序布点。同时，区域内的技术进步和行业节能降耗取得大的进展，日产2500吨以上的新型干法窑全部配套了“余热发电”。