十八届三中全会闭幕以来，“混合所有制”成为风潮。不少企业纷纷表示决意将“混合”进行到底。不过，找谁混?以何种比例、何种形式混合?混合企业如何治理……一系列直到现在还没有说清楚的问题横亘如山。

但中国企业家群体中从不乏创新与改革的勇者与智者。早就有一批有远见的国企、民企的管理者，成功地实践、探索与推动着“混合所有制”。

中国建材，就是领军企业之一。中国建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作为bet体育万博 董事长和中国医药集团外部董事长，宋志平在推动混合经济发展方面不遗余力，成效显著。

数据显示，2006年以来，中国建材先后联合重组了900多家企业，其中多数是民营企业。现在中国建材以200亿元的国有资产带动420亿元的社会资本， 不仅提升了产业集中度、环保水平，也实现了20%以上的资本收益率，推动了国有资产与社会资本的共同发展。无论是时间之早，还是范围之广、程度之深，乃至效果之佳，甚少可与之比肩者。

回顾这些年，宋志平总结：“中国建材之所以成为混合所有制的践行者，不是有先见之明，而是实践出真知，是充分竞争领域企业发展的必然。”

“实践出真知”，从意外开局到主动探索，再到大规模应用，中国建材用实践引领了国企改革新的航向。

水泥“混合”传奇

南方水泥、西南水泥、北方水泥和中联水泥，中国建材四家公司的水泥产能加起来超过3.5亿吨，在中国建材的带动下，行业集中度明显提升。因而，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却保持了稳定的利润。

2002年，宋志平出任中新集团总经理，收到的第一份“大礼”是法院的传票。

因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团资产。

宋志平几番筹措资金，从信达公司赎回了质押的中国玻纤股权，再把在北新建材期间的做法带到中新集团：银行本金不欠、利息不拖。

通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后恢复生机。

在这一年中，宋志平在与业界专家、领导的频繁接触中认识到，要想在建材行业立住脚，必须回归建材主流产品。

2003年4月，中新集团更名为中国建筑材料集团公司(下称中国建材)，产品方向是兼顾新型建材的同时做好大建材行业。

但水泥、玻璃等行业并不好做，普遍存在行业集中度低、产能过剩、盈利压力巨大等顽疾。

“这种局面下，重要的不是哪一个企业能做好，而是如何先把行业做好。”宋志平曾在公开场合如是表示。

要先把行业做好，联合重组成为宋志平的***选择。之前，中国建材与中国玻纤和山东泰和等企业的联合重组实践都是成功的。

为了给联合重组筹集资金，中国建材一方面组建中国建材股份在香港上市，先后筹资110亿港元，另一方面宋志平开始系统吸收民企老板入股——一种被称为“央企市营”的发展模式逐渐成形。

中联水泥“蛇吞象”

如今，中国建材已是中国乃至世界***的水泥生产商，产能超过3.5亿吨。而这一王国的起点仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。

中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。

1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳以及徐州淮海。

2006年海螺水泥进军徐州，与淮海中联展开激烈竞争。亏损成为徐州海螺和淮海中联的常态，两家企业的日子都很难过。

退还是守?竞争还是竞合?宋志平进行了认真思考并作了实地调研，决定亲自出马，通过谈判解决这一问题。

经十多次谈判，中联水泥成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，代价是9.6亿元。此举显示了宋志平进军主流建材行业的决心以及判断力。仅仅一年时间，原本亏损的两家企业都开始盈利。

“竞争同归于尽、重组皆大欢喜。”宋志平说。

巨头们的虎山茶话

虎山水泥是一家共和国“一五计划”期间投资的企业，是当时投产名单中为数不多的水泥企业。上世纪90年代，虎山水泥陷入严重亏损。“最困难的时候账上只有3万元，厂子里好几千人。”南方水泥常务副总裁、虎山集团董事长张剑星对《企业观察报》说，63岁的老厂长无法退休，因为没有人接手。副总中排名最后的张剑星被选中，接下了这个烫手山芋。

不久，浙江最早在全国启动了以经营者持股为代表的国企改制试点。当时的步子迈得很大，经营者持股不得低于25%，不设上限。

拿不出足够钱的张剑星一方面尝试当时政策尚允许的股权抵押，向银行贷款，一方面号召职工人人持股，最终以个人持股51%的方式完成了正常改制，成为全国建材行业改制最早、最顺利、最彻底的企业。

改制之后的虎山，几年间产能增长了10倍，有了十几家分、子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决：

恶性竞争愈演愈烈。“经常是围绕一个石灰石矿，前后都是水泥厂，竞相压价。”

民企发展始终受各方面限制。“比如资金、地位、平台，做得很累。”　张剑星说。

自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马更为先进的干法水泥生产线，产能扩张背后是大面积亏损。

严重的行业亏损会增加相关企业转让股权的积极性。中国建材主导的行业重组开始了。

起初中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司(简称浙江水泥)。然而实地考察的结果，让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”

这个想法正中张剑星的下怀。作为宋志平的老朋友，在这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。

但仅有张剑星的参与是远远不够的。

一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄开张。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的影响力。

宋志平知道，当时眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试。

宋志平说：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”

宋志平陆续端上了“三盘牛肉”。

第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。

第二盘，为民企老板保留部分股权。把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来，双方成为共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱或者赚得少。现在30%股权赚钱了或者赚得多了。”张剑星说。

宋志平则认为，“民营企业家带着股份加入，可实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”

此后，这一股权比例被推广到中国建材乃至同样由宋志平担任董事长的国药集团。国药集团收购河北乐仁堂时给许双民保留了30%股权。并购发生时，乐仁堂年收入不过十几亿元，3年后达到120亿元，归属到许双民的就有36亿元。

第三盘牛肉，是吸收张毓强、贾同春事例的经验，把民企老总聘为职业经理人，让他们能在自己热爱的事业中继续发挥作用。

从牛肉上桌开始，这些民营大佬下定了与中国建材合作的决心。

中国建材聘请专业机构对这些企业的资产进行评估，纳入收购标的的资产给予一定溢价，有了相对合理的价值体现。对于中国建材而言，收购固有资产显然比新建厂房更为划算。双方皆大欢喜。

“收了下蛋的老母鸡，多给一两个月鸡蛋钱也是合情理的。”宋志平说。

南方水泥横空出世

以参与汪庄谈判的四家企业为依托，中国建材陆续又跟150家水泥企业展开了谈判，有时候一个晚上要跟七八家企业谈判。

为了推动并购顺利实现，中国建材对这些能下蛋的“老母鸡”基本实行溢价收购。

张剑星向中国建材转让了虎山集团90%的股权，之后用股权出让资金注册了邦达集团。在吸收了多家被并购民企老板的资金后，邦达集团注册资金达到35亿元。

2007年9月，中国建材为第一大股东，邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立。

南方水泥覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短5年，这家典型的混合所有制企业产能超过1.4亿吨。在此之前，中国建材在此区域没有一吨水泥。

最开始的时候，南方水泥下辖八大区域公司，经过不断调整，区域公司缩减为5家，其中有三家的老总是民企老板。构建起了总部、区域公司、生产企业三级管理体系，实施了采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中在内的“五集中”管理，一体化管理取得明显成效。

浙江省水泥协会理事长李辛龙认为，南方水泥的组建与发展，对改变浙江及其华东地区水泥市场杂乱无章的格局、改善和提高水泥行业经济效益、带动当地水泥工业结构的调整，发挥了关键作用。

南方水泥联合重组与管理整合的成功经验，获国家创新型管理成果一等奖，并被列入哈佛管理案例。国资委、中国建材联合会均对中国建材南方水泥的组建和取得的成绩给予充分肯定。

没有终点的探索

南方水泥联合重组与管理整合之后，中国建材北方水泥、西南水泥陆续成立。与南方水泥相似，这两家企业也是基于当地恶性竞争的局面而成立的。

汶川大地震后，由于灾区重建的需求，导致当地水泥供不应求，价格一度攀升到800元每吨，催生了大批水泥企业。结果，产能严重过剩，引发恶性竞争，价格很快跌破了200元每吨，身在其中的水泥企业叫苦不迭。有些人就说，怎么中国建材还不来解放我们?”

宋志平顺应形势，组建了西南水泥，很快重组了上百家水泥企业，水泥产能突破1.1亿吨。

南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中联水泥，四家公司的水泥产能加起来超过3.5亿吨，使得行业集中度明显提升。因此，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却保持了稳定的利润，其中70%是在bet体育万博 主导的市场区域内取得的。

5年来，bet体育万博 还投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。

针对生产工艺落后企业，bet体育万博 采取等量或增量置换的方式，仅在淮海地区就淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。

混合所有制的效应，还出现在小门类的碳纤维领域。连云港鹰游纺机有限责任公司原来是一家注册资本1000万元的民营企业，主业是高科技领域的碳纤维，限于实力发展缓慢。中国建材认为这符合国家政策和企业战略，2006年依托旗下的中国复合材料集团，联合地方国企江苏奥神集团和该民企，组建起了中复神鹰碳纤维有限公司(以下简称“中复神鹰”)。现在中复神鹰已成为全国***的碳纤维制造商，彻底打破了发达国家对我国的技术封锁和市场垄断，得到李克强总理的关注和称赞。

案例1：

试水“混合”中国玻纤增长百倍

张毓强的身份很难界定，他既是中国建材下属中国玻纤公司的副董事长、总经理，又是民营企业振石集团发起人、董事长。说他是职业经理人固然可以，同时他又是中国玻纤的股东之一。

由张毓强开始，吸引民营企业家进入央企担任职业经理人这样一种创新模式，在中国建材一次次上演，为解决后者发展中面临的资金、人才缺口做出莫大贡献。到现在，这个队伍的规模已接近千人。

“进入bet体育万博 以后，中国玻纤短短十来年时间，产量增加了100倍，成为全球之冠。”宋志平在不同场合多次自豪地说。正是央企的实力加上民企的活力造就了中国玻纤这一发展奇迹，这一奇迹成为了中国建材通过联合重组发展混合所有制的源头。

投身市场

1972年9月27日，张毓强胸前一箱肥皂，背后一台72公斤重的电机，踏上了交换生产设备的火车。6天后，他又站了16小时火车，弄回来了一台125公斤的拉丝机。从桐乡玻纤厂开始，中国乃至世界***的玻纤厂从此起步了。

7年后，刚刚大学毕业后的宋志平从德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位——北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。1984年，为了便于管理日益增加的建材企业，国务院批准设立了一家行业管理公司，这家名为中国新型建筑材料公司(即中国建材前身，下称中新集团)的企业成为北新建材的上级单位。在很长的时间里，这家公司先后建起了石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等一批新型建材企业，为中国新型建材完成了早期技术积累。

在早期的国企股份制改造过程中，已成为厂长的张毓强选择了主动出击。1989年，桐乡玻纤厂吸收职工入股，组建为浙江省桐乡市振石股份有限公司，成为浙江首批股份制改造试点企业。其后，张毓强又发起成立了巨石集团。1995年巨石集团成为中国***的玻纤企业。不过，看着仅有的一万吨产能，与国外产能数十万吨的竞争对手有巨大差距。

更大的压力来自资金。玻纤是资金密集型产业，新建生产线需要大量资金。无论是日益下滑的利润率，还是民营企业捉襟见肘的筹资方式，都让张毓强感到无从招架。

几乎与此同时，依旧保留国企身份和机制的北新建材陷入了严重的困难。因为竞争充分，国际巨头甚至把低价产品摆在北新建材门口促销。36岁就接任北新建材厂长职务的宋志平当年春节过年回家，五六天几乎不发一言。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。回忆当年岁月，宋志平说：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，除了勇敢迈向市场，没有出路。”

“天”作之合

1997年，在宋志平的推动下，恢复生机的北新建材在深交所成功上市，中新集团正式开始了通过上市发展混合所有制经济的尝试。

这时候的宋志平，已经通过中新集团内部和北新建材周边国企不断倒闭的沉重事实发现，国企要想生存下去，就必须在股权结构、管理模式等方面走向市场。他希望，通过上市实施决策、财务和管理层的三分开，把国企运作成为公开透明、管理科学规范的公众公司。

此时张毓强也意识到，依靠自己企业很难做大做强。恰好有一家跨国公司向他伸出了橄榄枝——“注资2000万美元，控股企业，年薪8万美元，继续留你做总经理。”条件开得很大方，态度也很诚恳：对方先后派了107人次来考察、谈判。

没想到，张毓强摇头了，尽管心有不舍，但张毓强唯恐中国玻纤行业落入外人之手。此举得到了时任国家建材局局长张人为的赞扬。

1998年，国家建材局拿到了一个上市的名额。在当时的背景下，上市可以很大程度上为企业缓解资金压力。盯着这个名额的建材企业很多，最有资格的中新集团因为状况不佳而难以通过审批。“巨石集团是民企，按照当时的规定，是不可能拿到这一名额的。”张毓强说，但国家建材局出面，把巨石集团的控股方振石股份和中新集团拉在一起，加上另外两家企业，发起成立了 “中国化学建材股份有限公司”。1999年3月，“中国化建”(中国玻纤前身，600176.SH)股票上市发行，巨石集团成为“中国化建”子公司。

拥有合资公司超过20%股权的张毓强，拥有民企老板和国企管理者的双重身份。无论是合作初期还是如今，他都是合资公司总经理兼任巨石集团董事长。2009年，张毓强被福布斯评为***CEO第一名。

跑步前行

上市成为了北新建材尤其是巨石集团发展的转折点。1998年，巨石集团筹建了1.6万吨无碱池窑生产线，投产后使得巨石集团成功跨入了行业第一集团军的行列。

2000年，巨石集团成功收购了原江西九江玻纤总厂——张毓强起步的那台拉丝机就是从这里买的。其后，巨石集团不断扩张，先后在成都等地建起了生产基地，其后还引进了联想弘毅的财务投资。2008年，中国玻纤产能规模达到100万吨，增长了刚好100倍，成功抢过了美国人占据70多年的行业冠军宝座，盈利能力位居亚洲第一。“这100倍的增长不止是数量，技术、质量、知识产权各方面都有质的飞跃。”2012年，中国玻纤走出国门，在埃及投建了一个年产8万吨的生产基地。

张毓强对此感慨颇深：“如果不是加盟bet体育万博 ，我就是拼命干到200岁，也不会实现这一飞跃。”

中国建材则得到了一个稳定盈利的优质公司。合作初期，巨石集团在中国化建资产比例为30%，营业收入和净利润却高达90%，甚至超过100%——当其他子公司亏损的时候，玻纤成为了中国化建的主业，这家上市公司也就更名为中国玻纤。2010年，中国玻纤又以29.37亿元的代价，将巨石集团剩余49%的股份全部收入囊中。

洞见：

张毓强：谁控股并不重要

央企和国企缺少市场机制，比如用人、薪酬制度，造成了国有企业发展动力不足。民企有良好的机制，但缺乏很多必要的条件，比如资金、政策、硬件、社会地位。

尽管随着改革的不断深化，这些问题都在不断改善，但是速度太慢，不能满足国企和民企发展的需求。

于是，当开明的国企领导者遇上了开明的民营企业家，按照市场规律进行文件、政策上所没有的超前探索，就有了早期混合所有制企业的诞生。

至于说谁混合谁，占比例多少，我认为这不是混合所有制最重要的因素。混合所有制的法人治理结构才是最核心的问题，即股东大会和董事会能否按照市场规则来履职。

另外还要看合作的目的是什么，是为了拿资产当权力用，还是要赚钱?要是为了赚钱，就怎么合适怎么来，就像自由恋爱一样，只要双方合适，就会走到一起。甚至可以完全委托给别人，只要能做得更好。归根结底，还是要市场起决定性作用。

如果市场能够在混合过程中发挥更大作用，那么就会出现民营控股国企参股的情况，那时候，混合所有制就更加完善、成熟了。

我认为合作双方都应有一个良好的心态。家里最唠叨的人是谁，是妈妈，最关心你的人是谁，还是妈妈。所以不要对权利受限感到反感。

当然也有意见不一致的时候。但没有过个人原因，而都是因为政策限制，导致合资公司在决策的时候还不能完全按照市场规律。好在这样的实例并不多，也没有造成致命的影响。总体的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。

未来，公司应该继续完善法人治理结构，加强股东大会、董事会在企业发展过程中的作用，这是永恒的努力方向。

案例2：

入股泰和石膏探索“战略管控”

山东泰安建材局下属的泰和石膏较早探索了职工持股等改革方式，职工持股比例高达70%。在董事长贾同春的带领下，这家名不见经传的小企业迅速成为全国规模***的石膏板企业，产量达到一亿平方米。此时，作为国产石膏板工艺创始者，北新建材(000786,股吧)的产量才4000万平方米。

然而，2002年，山东泰和遇到了与巨石集团类似的瓶颈。不管是资金还是装备水平，都决定了产量再高，也无法进军中高端市场。山东泰和主动找到北新建材合资，但当时较为谨慎的北新建材并没有答应。“顾虑主要有两个，一方面是要不要把这么多精力放到石膏板领域，另一方面是要不要跟民企合作。”北新建材董事长王兵表示。

2004年，北新建材战略调整，石膏板作为战略产业予以重点发展，并提出了3年内达到3亿平方米的具体要求。“北新建材的产品主要集中在高端，就算占领全部份额，也达不到这一目标。”王兵说。

北新建材这一次想到了山东泰和。一方面带着先进的技术、管理和资金登门拜访，示意合资后会增加管理层持股比例;另一方面摊开了自己的战略布局：北新建材不仅要在根据地附近的涿州筹建5000万平方米生产基地，还把触角伸进了山东，在枣庄规划了3000万平方米生产基地。双管齐下的打法很快奏效，2005年年初，山东方面同意北新建材入股65%，泰安建材局和管理层、职工持有其余股份。

双方合作之前，由于激烈竞争导致市场压价，山东泰和的年利润仅有0.15亿元。现在，山东泰和的年利润数亿元，几年下来，中国建材的投资早已收回。“要是没有这一次合作，山东泰和今天是不是还存在，很难说。”贾同春表示。

北新建材对山东泰和实行的是战略管控，主要掌控其投资、布局、财务和合规运营，其他一概不予干涉。北新建材没有派出除财务外的任何管理者，贾同春留任董事长。

之前业内并购往往会撤掉所有的经营人员，对于钟情于建材领域的民企老板来说，这难以接受。对此，宋志平进行了大胆探索，从山东泰和开始，乃至以后的历次合作，几乎延续保留原班管理团队的做法。这样不仅可以解决企业的人才、资金缺口，也可以更好地吸收他们在管理过程中灵活、负责的优势。

在宋志平看来，国企与民企合作，必须从心理上真正接受他们。“今天的民企已经成长起来了，跟10年、20年前完全不同。在中国建材总裁办公会上，你要老认为他们是个体户，开会都没法开，你要认为大家都是职业经理人，是团队成员，都按照你的要求在工作，就能够更好地实现融合。”

作为第一次的尝试，中国建材事前对贾同春和他的团队进行了深入了解。“山东泰和的经营团队很朴实，很敬业。”具体负责考察的王兵表示，“贾同春这支队伍识大体、顾大局、知进退、明得失。他们基本没有休息日，没有任何人要求他们这样做，都是自发的。”

看点：

“混合”的头脑与手脚

不少人曾担心，那些多半由传统国企改制而来的民企，进入南方水泥后会“走回头路”。

对此，宋志平表示，“民营企业进入央企，不是要去‘驯服’它们，而是要保留它们过去灵活机制上的一些‘野性’。形象地说，头脑是国企，腿脚是民营，确保优势互补，发展更快。”

所谓国企的头脑，就是宋志平非常看重的规范化董事会制度。“董事会就好比是一把刀，实现了政企分开。外部董事占多数的规范化董事会是现代企业制度的基础，能够实现个人独断决策向科学民主决策的转变，使企业决策与执行主体从混合型向分离型的转变。” 宋志平说，这样一个科学的决策机构，正是中国目前大多数民企所缺乏的。

经历过多种所有制的南方水泥总裁肖家祥认为，不少家族式的民企在做大了之后还面临着较为明显的管理风险。因为他们对职业经理人和规范治理结构的抵触情绪很明显。

而在市场敏锐度上，民企老板显然具有优势。“大股东派驻的个别管理者，可能整体意识和大局意识很强，但是对具体问题的解决能力却没那么好。这时候我们这些人就得多提些意见。”张剑星说。

“企业外围要挖一条沟，居然花了500万!”

“备料时购买的润滑油足够用好多年的!买的不合格的耐火砖摆满了一仓库!”

在混合所有制企业的民营所有者向宋志平抱怨企业管理人员的大手大脚时，宋志平表示，“这正是混合所有制的真谛，真正的所有者到位了。”

南方水泥陆续并购的数百家企业中，80%为民营企业，其中80%的老板接受了聘书，成为南方水泥各层级的职业经理人。比如张剑星，受聘为南方水泥常务副总裁。以张剑星为代表的这批民企老板，不少有着国企的从业背景，又在市场中打拼多年，是体制内很难培养的健将，能够和中国建材原有的管理者以及聘请来的纯粹职业经理人很好地共事。

职业经理人的力量

与张毓强、张剑星、贾同春相比，1963年出生的肖家祥最为年轻，不过却是一个名副其实的老水泥人。2009年2月，肖家祥通过招聘进入中国建材股份。4个月后出任南方水泥总裁，肩负起整合重任。

南方水泥下属水泥企业超过150家，原来彼此之间的竞争很激烈，所在区域和市场高度重合。为了增强联合重组效果，避免内耗，南方水泥按照集团和大股东的要求，对股权结构进行了改造。“所有民企老板的股权都上移到南方水泥层面，每一家生产企业都是南方水泥的全资子公司。”股权调整后，南方水泥根据实际需要，更换了60多家企业的总经理。

在肖家祥看来，产能过剩和企业身份归属是中国建材始终面临的两大挑战，通过发展混合所有制解决了这两个问题之后，理顺内部机制是顺理成章的事。

集团管控能力加强后，南方水泥开始在区域内实行以限产保价和价格协调联动为主要内容的市场协同机制，减少了恶性的价格竞争，水泥价格进入上升通道。

中国水泥协会会长雷前治认为，南方水泥如果能在两年内建章立制，三年内整合一体就是一个不错的进度。在以肖家祥为首的经营层带领下，在以民营企业家为主体的职业经理人执行团队的配合下，南方水泥的发展进度远远超乎想象。

2008年、2009年和2010年，浙江水泥行业在产量变化不大的情况下，利润分别达到12.6亿元、14亿元、40亿元;税收分别达到了30亿元、29亿元、60亿元。

“纯粹的职业经理人，心态和角色与控股股东、参股股东都不一样。在我眼中，没有所有制成分之别，市场面前大家平等。”肖家祥对《企业观察报》表示。